Publicatie: That's Life 2003

Voor Robert Portielje van ProSession is het helpen van organisaties bij het effectief leren samenwerken dagelijkse praktijk. Over het belang van communicatiegesproken. De zorgsectoris sterk in beweging. Meer dan ooit wordt er een beroep gedaan op de vaardigheden van hulpverleners. Enerzijds om mee te veranderen en anderzijds om de onderlinge collegialiteitte verbeteren en te verzekeren, om zo de door de maatschappijen de zorgverzekeraarsbeoogde nieuwe iden­ titeit van de zorgsector vorm te geven. Waar komt het bij  de samenwerking tussen collega's eigenlijk op aan?

Communicatie
Wanneer ik aan teamsessies terugdenk die met allerlei organisaties de laatste 7 jaar door mijn bureau gehouden zijn, dan blijkt er bij deelnemers aan de sessies altijd één aspect te zijn dat men ervaart als dé grote spelbreker in de onderlinge samenwerking: communicatie ...

Dit heb ik niet zomaar zelfbedacht: bij een vaste methodiek van vragen stellen komt dit steevast naar voren. Gebrek aan communicatie vormt een universeel probleem dat de zorgsector niet overslaat. Zeker gezien de complexe vormen van samenwerking waarbinnen hulpverleners moeten functioneren (met cliënten, collega's, managers en de thuiszorgorganisaties) is dit aan de orde. Het handhaven van harmonie binnen al die schakels van de keten is een opgaaf op zich, naast de toch al zware inhoudelijke eisen die een baan in de zorgsector stelt.
De cruciale vraag is derhalve: hoe komt het dat men onderlinge communicatie als belangrijkste struikelblok aanduidt, welke bewegingen in een organisatie staan een goede  communicatie en samenwerking in de weg en wat valt daaraan te verbeteren?

Efficiënt of effectief
Binnen de teamsessies die wij als bureau organiseren staat eigenlijk één vraag centraal: 'Wat moet je doen om een effectiever team te worden?' Laten wij eens stil staan bij het woord effectief dat in veel gevallen verward wordt met het woord efficiënt (begripsverwarring is overigens een belangrijk punt in miscommunicatie). Effectiviteit heeft alles te maken met het stroomlijnen van de organisatie en het uitvoeren van acties die het behalen van de vooraf gestelde organisatiedoelstellingen  beogen.

Efficiency daarentegen richt zich op het zorgvuldig organiseren van werkprocessen en taakinhoud. Een efficiënte organisatie is daarom nier automatisch ook een succesvolle,   een effectieve organisatie daarentegen wel. Het draait dus niet om 'doen we de dingen goed' (=efficiency) maar 'doen wij de goede dingen' (=effectiviteit).

Een voorbeeld. Een van mijn relaties is een ISO­gecertificeerd bedrijf. U weet misschien dat bij her behalen van een ISO­certificering vooral gekeken wordt naar de kwaliteit van de interne bedrijfsprocessen (efficiency). De bewuste organisatie staarde zich werkelijk blind op het behouden van haar ISO status waarbij alle bedrijfsprocedures dienden te voldoen aan voorafbepaalde criteria. Deze weinig organische (menselijke) manier van hetleiden van een organisatie had tot gevolg dat mensen zich er niet meerin thuis voelden. Men ging de processen meer en meer ervaren als 'papierschuiven'.
Er ontstond bij mijn relatie wrijving binnen de samenwerking omdat men intermenselijke vaardigheden ondergeschikt maakte aan de procedures.Hetleek er niet meer toe te doen of je intermenselijke kwaliteiten had, àls je papierwinkel maar op orde was ...

Procedures: middel of doel
Begripsverwarring nummer twee: procedures zijn een middel en geen doel op zich. Voor alle organisaties die te maken hebben met sterk van bovenaf gestuurde  werkprocessen en procedures, is het cruciaal om te blijven bouwen aan teamgeest en intermenselijke vaardigheden, waaronder communicatieve vaardigheden.
De zorgsector is daar een goed voorbeeld van, omdat daar ook nog eens het begrip tijdsdruk om de hoek komt kijken. Tijdsdruk leidt tot spanningen waardoor men kwalitatief minder gaat communiceren. Naarmate er minder tijd voorhanden is, zal men in staat moeten zijn de boodschap in minder tijd over de bühne te brengen.Dus  dient men kwalitatief beter te communiceren.

Onderschatting van communicatie
Om groepen een spiegel voor te houden ten aanzien van hun eigen inzichten en vaardigheden, vragen wij voorafgaand aan het behandelen van het onderwerp communicatie   of men kan uitleggen uit welke onderdelen dit fenomeen eigenlijk bestaat. Mijn ervaring is dat geen enkele groep in staat is om meer dan de helft van de eigenschappen  waaraan (effectief) communiceren voldoet op te lepelen.Het is dus onvermijdelijk dat wij elkaar zullen teleurstellen in een samenwerking. Mijn stelling luidt dan ook: 'Een goede samenwerking begint met goed kunnen communiceren.'

Grote wereldwijde crises zijn veroorzaakt
door mfseommunfeatfe en ook de meeste
huwelijksrelaties stranden hierdoor

Hoe komt het dat wij elkaar zo teleurstellen als het gaat om onderlinge communicatie!

In de meeste gevallen omdat wij te gemakzuchtig aannemen dat we 'het wel begrepen hebben'. Men geneert zich om te vragen of iemand iets nog eens wil uitleggen, met als gevolg dat we niet doen wat de bedoeling was. Voorts moeten we niet onderschatten wat de gevolgen zijn van politiek gedrag binnen  organisaties,  waardoor er een communicatieve verkramping kan ontstaan (we noemen dat façadegedrag) die desastreus is voor de samenwerking.En dan laat ik nog buiten beschouwing wat er te leren valt aan complexe vaardigheden (gesprekken sturen, gesprekken  beïnvloeden en discrepanties uit gesprekken halen).

Team proces
In het proces dat een team doorgaat om een grotere eenheid te worden waardoor de effectiviteit zal toenemen, wordt er zorgvuldig gekeken naar 3 nvalshoeken:

1   ik als individu
2   wij als team
3   zij, de "markt".

Dit zijn  immers de drie belangengroepen waar het om draait als je praat over samenwerken. Wanneer wij de verwachtingen van deze drie groepen geïnventariseerd hebben voegen we een nieuw begrip toe: 'De  interne klant'.
De interne  klant is niemand  minder dan een collega die iets van jou wil 'kopen'(dienst, hulp, informatie etc), Voor vele commerciële organisaties is dit al erg wennen, dus hoe zal dat zijn voor organisaties die nog het begrip klantdenken moeten introduceren.

De zorgsector staat aan de vooravond van een grote omwenteling, namelijk om het begrip patiënt te vervangen door cliënt. Zulke grote veranderingen staan bekend als  een 'Paradigmaverandering' (verandering van rolmodel). Immers, de patiënt leeft traditioneel in een meer afhankelijke en ondergeschikte positie dan de toekomstige  cliënt, die ook nog eens veel mondiger is dan vroeger. Dit zal heel wat teweegbrengen in de onderlinge communicatie aan 'het bed' en van de zorgsector naar haar
'markt' in zijn geheel.

Ook in de verhouding tussen zorggever en zorgkrijger is sprake van een team. Wij beweren dat een team bij twee personen begint, maar dan moeten partijen wel in staat zijn om met  de wederzijdse verwachtingen om te gaan (=communicatie).
Misschien is communicatie wel de meest onderschatte menselijke vaardigheid. Grote wereldwijde crises zijn veroorzaakt door miscommunicatie en ook de meeste huwelijksrelaties stranden hierdoor.

Ruim 70%(!)* van de zakelijke relaties eindigt omdat één van de partijen het gevoel heeft onvoldoende aandacht te krijgen. Gebrek aan goede communicatie dus!

Tenslotte
Toen jaren geleden in de grote strijd om de kernontwapening een topontmoeting in Reykjavik plaatsvond tussen de presidenten Reagan en Gorbatsjov, hebben PR­specialisten en journaisten erom gewed wie deze topontmoeting in zijn voordeel zou 'beslechten'. En wat heeft men toen vastgesteld?  
TWBTTBC! (The World Belongs To The Best Communicator)  

* BRON: NIVE