Inleiding:

Geen organisatie, hoe succesvol ook, ontkomt aan het weglekken van voorgenomen strategische doelstellingen. We bereiken in de regel niet wat we ons voorgenomen hadden. Een van de grootste oorzaken is dat mensen om verschillende redenen niet synchroon lopen met hun organisatie. Organiseren is en blijft daarom mensenwerk, maar dat betekent ook dat het altijd beter kan wanneer mensen “gesynchroniseerd” zijn. (bron: zie visie b-insynq)

Feiten:

De door ons gedane metingen in relatie tot ‘bestuurlijke weglek’ tonen aan dat gemiddeld slechts 3 van de 10 organisatiedoelen behaald worden!

Dat betekent in deze context, een percentage van 60-80% bestuurlijke weglek. Dat is substantieel te noemen. Een organisatie die dit percentage met de helft weet terug te dringen gaat gemiddeld 20% meer rendement opleveren met dezelfde bezetting.

Non-profit organisaties kunnen derhalve met 80% van hun bezetting hetzelfde realiseren.

Onze visie:

De veranderingen in de wereld volgen elkaar steeds sneller op. Veel bestuurders worstelen daarom vandaag met de vraag hoe zij in de dynamiek van deze tijd, grip kunnen houden op de voorgenomen visie, missie en strategie (doelen) en deze weten te realiseren binnen de daarvoor gestelde termijn.

 

IBM Corporation onderzoek:

Volgens een recent door IBM gehouden onderzoek bij 1900 CEO’s in 35 industrieën, in 17 landen, zeggen zij dat hun zorg is dat:

• “we onvoldoende geëquipeerd zijn om met de snelle maatschappelijke bewegingen om te kunnen gaan”.
• “de klassieke wijze van besturen (op alle gebieden) niet meer toereikend is”.
• er een noodzaak is tot het ontwikkelen van “creativiteit in leiderschap” (lees: anders be- en aansturen).

 

Het b-insynq besturingsconcept: Meten, Richten, Inrichten en Verrichten    

 

“Bestuurlijke weglek”:

Meten van bestuurlijke weglek is maar een ding, de oplossing is een andere.
b-insynq geeft niet alleen “bestuurlijke weglek” weer in een percentage, maar ook de oplossing.
Na het meten hebben we binnen een week het inzicht waar de weglek zich in uw organisatie bevindt. Vaak is met beperkte middelen al een flinke verbetering te realiseren.
De meting verschaft u niet alleen het inzicht in hoeverre u als bestuurder grip en controle heeft op de voorgenomen doelen, maar ook of u kunt rekenen op de kwaliteit van de organisatie om de processen (hard en zacht) zo te organiseren dat die maximaal de realisatie van de organisatiedoelen ondersteunen.

 

 

Onderscheidendheid:

Daarbij meet deze methodiek o.a. in hoeverre mensen qua doelen en gedrag in hun verantwoordelijkheid zijn gezet en dus weten wanneer ze succesvol zijn. Wij noemen dat “synchroon” lopen (‘in synq’ zijn).

 

Enkele voorbeelden van het ontstaan van bestuurlijke weglek (niet uitputtend):

• Cascade van organisatiedoelen vindt niet, of onvoldoende plaats.
• Eind en operationele verantwoordelijkheden zijn niet, of onvoldoende belegd.
• Management informatie loopt niet synchroon.
• Onduidelijkheid wanneer medewerkers succesvol zijn.
• Taakdenken overheerst t.o.v. resultaatdenken.
• HR systematiek vertoont leemtes z.a. structuur in de beoordelingssystematiek.
• Gebrekkige randvoorwaarden.
• Ontbreken van draagvlak ten aanzien van de voorgenomen doelen.

 

Bestuurlijke weglek en leiderschap:

Leiderschap en leidinggeven is op dit moment een van de meest prominente organisatorische aandachtsgebieden in onze dynamische maatschappij. De verandering van gedrag en het ontstaan van beeldvorming en trends bij medewerkers wordt mede beïnvloed door de enorme technologische ontwikkeling en de daaraan gekoppelde globale sociale netwerken, communicatie en uitwisseling van informatie (via het Web). Deze dynamiek vind je terug op de werkvloer en vraagt meer van leiderschap dan ooit tevoren. Verder zal er binnen veel organisaties hetzelfde werk door minder mensen gedaan moeten worden en dat gaat niet samen met de klassieke stijl* van leidinggeven.

Leidinggeven nieuwe stijl vraagt om een ongekende subtiliteit op het gebied van verantwoordelijkheidsbesef en inzicht in intermenselijke relaties. Het vraagt derhalve om een hoge ontwikkeling op het gebied van EQ vaardigheden om met ‘ondergeschikte’ collega’s in verbinding te zijn en om te kunnen bepalen wanneer er sprake moet zijn van interventies, met behoud van productiviteit en teamgeest.

*In feite gaat leiderschap over niets anders dan de juiste omstandigheden scheppen waarin mensen het beste tot hun recht kunnen komen en productief kunnen zijn. Het oude denken zegt dat managers het beste in hun mensen moeten steken. De nieuwe zienswijze is dat managers het beste in hun mensen naar boven moeten laten komen. (bron: Boudrias et al, 2012, empowerment).

 

SMART denken:

Het bovenstaande blijft wat vaag en vrijblijvend, wanneer je daar niet aan toe zou voegen dat mensen aanspreekbaar dienen te zijn op de met hen vooraf overeengekomen doelen, op het gebied van (hard) resultaat en (zacht) normgedrag. Vanuit die verantwoordelijkheid ontstaat er een nieuwe dynamiek, meer focus, resultaat en niet te vergeten een betere en beheersbare bestuurlijke weglek.

 

Wat is er aan bestuurlijke weglek te doen?

1. We zijn in staat om het proces meetbaar te maken.
2. Er ontstaat inzicht in hoeveel % en waar het zit.
3. Nieuwe inzichten leiden tot nieuwe bestuurlijke keuzes (nieuwe input leidt tot andere output).
4. Revisie missie, visie, identiteit.
5. Stroomlijnen bestuurlijke inrichting.
6. Opzetten van een adequaat management Dashboard.
7. Herijken van het functioneringssysteem.
8. Helder beleggen wanneer mensen op individueel niveau succesvol zijn via cascade van eind- en operationele verantwoordelijkheden.
9. Ontwikkelen van nieuwe leiderschapsvaardigheden i.h.k.v. sturen op gedrag en doelen.
10. Integraal ontwikkelen van een hoger verantwoordelijkheidsbesef als aanzet tot toenemend sturen op zelfsturing.

 

Onze belofte:

Het b-insynq besturingsmodel levert aantoonbaar ten minste 20% efficiency verbetering op.
Dat betekent met dezelfde hoeveelheid mensen tenminste 20% meer doen (in commerciële markten), of met 20% minder mensen hetzelfde doen (in non-profit markten).

In de methode staat de mens/medewerker centraal als belangrijke verschilmaker. In het leiderschapprogramma ligt de nadruk op het ontwikkelen van de leider als coach/facilitator in het laten ontstaan van succes van zijn/haar mensen vanuit een hoger verantwoordelijkheidsbesef en zelfsturing.

 

Robert W. Portielje (1959) is na een internationale loopbaan als General Manager in US stocklisted organisaties sinds 1996 ondernemer/adviseur met als aandachtsgebied organisatie besturing en leiderschap. Hij heeft daarbij een universeel concept ontwikkeld om bestuurlijke weglek te kunnen meten en om organisaties nog beter te kunnen ondersteunen om hun ambities te realiseren. Daarnaast is hij succes coach en heeft meerdere top sporters begeleid, w.o. Europees en drievoudig Wereldkampioen dressuurruiter Edward Gal. Dat succes is de aanleiding geweest van zijn boek Ontwikkelen of ingewikkeld blijven. Daarin wordt dieper ingegaan op de universele wetten van ‘succescreatie’ en hoe je kunt werken met gerichte focus en energetisch bewustzijn. Zijn credo is: ‘Succes is niets anders dan positief afwijkend gedrag vertonen.’