“Wie zijn organisatie qua ‘mind set’ tijdig weet te synchroniseren aan de nieuwe (maatschappelijke ) werkelijkheid en bestuurlijk momentum creëert om op tijd nieuw beleid, op sturen op gedrag en output neer te zetten en gedragen weet te executeren, creëert vrijwel direct een continuïteitssprong en levensvatbaarheid voor de langere termijn.” (bron: R. W. Portielje)

Het was al meer dan een decennium geleden dat de welbekende econoom Michael Porter in grote lijnen het volgende zei: “Wie denkt dat het managen van “Best Practice” je organisatie verder gaat helpen, moet zich realiseren dat de werkelijk onderscheidende factoren zitten op je mensen en de cultuur van je organisatie. Wie dat goed managed heeft een bestendige toekomst.”

Inleiding:

Het hoeft geen betoog dat de Zorg in beweging is. Wat wel betoog behoeft is hoe zij blijvend synchroon kan lopen met de nieuwe eisen welke de overheid en maatschappij aan haar stelt. Voor bestuurders is het de uitdaging om het ‘fait accompli’ aan overheidsregels en maatschappelijke verwachtingen niet te zien als een ‘straffe Gods’ maar als een schreeuw om hulp om de exploderende Zorgkosten samen te lijf te gaan. Meer dan 80 miljard zorgkosten jaarlijks, met een sterk vergrijzende maatschappij is niet alleen politiek een doemscenario, het is onze collectieve verantwoordelijkheid om daaraan iets te doen.

Visie:

De Zorg is het kind van de rekening van onze vergrijzende maatschappij en van een overheid die haar in vele decennia van overvloed, verzuimde te ontwikkelen naar een volwassen ‘industrie’. Om te begrijpen wat de Zorg in de weg staat teneinde te kunnen worden wie zij zijn wil, moet zich verdiepen in de contextuele cultuurkenmerken. De meest kenmerkende is dat de Zorg een omgeving is waar na de 2^de wereldoorlog nog niet eerder dan vandaag sprake is geweest van existentiedruk (overlevingsdreiging).

De vraag is, wat doet dat met een organisatie en een mens? Het antwoord daarop kan vele pagina’s aan analyses opleveren, maar de meest elementaire vaststelling is dat een omgeving welke nooit heeft behoeven te knokken voor zijn bestaan, déevolueerd en kenmerken krijgt van een ‘mosselcultuur’. Om dat in eenvoudige bewoordingen te zeggen, ze gaat in ontwikkeling achteruit! En om van achteruitgang naar vooruitgang te schakelen kost enige moeite. Dat is begrijpelijk. Hier hebben we dus de grootste bestuurlijke uitdaging te pakken.

De aloude wet van Entropie zegt: Om een systeem in beweging te zetten kost 100 keer meer energie dan om het in beweging te houden.

Factor hoeveel zou het betekenen om een systeem dat in zijn achteruit staat, dan vooruit te krijgen? Dat moet een veelvoud zijn van 100… Deze vaststelling zou tevens de vraag kunnen opleveren wat hebben we dan met het voorgaande in gedachten houdende, nodig om tot een doorbraak te komen? Is hier dan sprake van een zogenaamde “diepgaande verandering” (bron: R. Quinn)? En zo ja wat vraagt dat qua skills van de bestuurder en zijn managementteam? Immers wanneer je blijft doen wat je al deed, krijg je nooit meer dan hetzelfde resultaat…(meestal minder).

Belemmerende cultuurkenmerken van een ‘mosselcultuur’ in organisatorische transities:

De mosselcultuur is een cultuur waarin mensen eigenschappen zijn gaan vertonen van de mossel. Deze zet zich vast op een plek (rots) en beweegt niet meer, anders dan ademhalen, waarbij bij iedere ademhaling ook wat eten naar binnen komt. Het is geen spannend leven, maar het existeert en hij heeft daarbij een stevig beschermend pantser om zich heen gevormd. Het is een initiatiefloos, maar relatief veilig bestaan. De mossel heeft niet veel vijanden, noch zit deze zijn omgeving in de weg. Ze laten elkaar met rust.

De sluipmoordenaar:

In bovenstaande culturen is het hebben van ‘schijnbare medewerking’ (ja zeggen en nee doen), om de status quo vooral niet te doorbreken, de grootste belemmering voor verbetering en verandering. De vraag is hoe krijg je de populatie mee in een houding die synchroon loopt aan de nieuwe werkelijkheid?

Actuele cultuuruitdagingen in de transitie binnen de Zorg:

• Zelfsturing
• Zelfreflectie (i.r.t. het externaliseren van problemen en fouten)
• Ontwikkeling van verantwoordelijkheid (-bewustzijn) en daarop kunnen sturen
• Sturen op gedrag en resultaat (van taak naar doelgericht werken)
• Aanspreekgedrag
• Cliënt centraal
• Commercialisering
• Kostenbewustzijn en procesoptimalisatie

Verandering begint aan de top:

De zorg zal zich opnieuw moeten uitvinden. Haar grote bestuurders- en beleidsuitdagingen zijn:

• Managen van niet-lineaire (= is niet rekenkundige ) processen, z.a. klanttevredenheid, vitaliteit van de organisatie etc.
• Duurzame inzetbaarheid van (oudere) medewerkers in relatie tot schuivende pensioengrens
• Omgaan met grote mate van maatschappelijke a-causaliteit (om kunnen gaan met onvoorziene omstandigheden z.a. snelle wijzigingen in overheidsbeleid)
• Loskomen van het verleden en de daarbij behorende ‘verslavingen’
• Draagvlak tot acceptatie van ‘anders’ teweeg te kunnen brengen
• Ontwikkelen van nieuwe wijze van besturen en leiderschap
• ‘Buiten de box denken’ entameren
• Borgen en bestendig maken van de shift

Conclusie:

De Zorg maakt een periode door van een “Macroshift” (bron: E. Laszlo) en daarin gaat een proces schuil van rouwverwerking welke gemanaged dient te worden om het verleden los te laten en het nieuwe te laten adopteren. Het voorspelbaar en managable maken van dit proces gaat het verschil maken tussen vast blijven zitten in het oude, of tot een doorbraak richting het nieuwe te komen. De bestuurders en leiders in organisaties zijn in deze processen de grote verschilmakers. De vraag is willen we? Daarna duikt de vraag op HOE gaan we dat vormgeven en welke randvoorwaarden zijn daar bij nodig?

Wij huldigen de stelling zoals wijlen Nelson Mandela al zei: It always seems impossible untill it’s done…”

Robert W. Portielje

Robert W. Portielje (1959):

Begeleidt mensen en organisaties op hun weg naar succes. Met jarenlange (lijn-) managementervaring in o.a. internationale organisaties, is hij sinds 1996 gespecialiseerd in duurzame succesontwikkeling. Daarbij heeft hij een aantoonbaar succesvolle aanpak ontwikkeld op besturing en leiderschap van organisaties. Verder is hij naast zijn organisatorische werkzaamheden actief in de Top Sport begeleiding (Ned Hockeyteam 2000 en verscheidene dressuurruiters w.o. Edward Gal met succespaard Totilas) en heeft daarbij nationale en internationale titels met die teams bereikt.
In zijn boek “Ontwikkelen of ingewikkeld blijven” beschrijft Portielje welke processen hij toegepast heeft om ambities van zijn opdrachtgevers te bereiken in de meest brede zin. Zijn stelling is: “Succes is niets anders dan positief afwijkend gedrag vertonen”.